在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?

集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。简单的说就是相当的“家族庞大”。而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。

《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体

因此，集团型企业的管理有一些独有特征：

法律特征：

1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。

2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。

2、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。

3、管理关系

在从属型联合企业集团中，集团公司母公司实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合署办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。

母公司对子公司：

(1)制定统一的发展战略和长期规划;

(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域;

(3)产权转让和兼并其他公司;

(4)子公司董事长和董事的选派。

需要注意的是，集团公司(也就是母公司)与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理是没有统一规定的，可以自己根据公司章程缺点。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。

接下来我们谈谈何谓管理?何谓管控?

“管理”一词在“现代经营管理之父”亨利·法约尔看来，就是企业的管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的活动，实现一个组织资源最优配置和运作效率提升。而“管控”一词更强调管理者对企业进行的价值创造活动的控制过程，不难看出其实“管理”一词就已包含了“管控”的含义，也可以说“管控”属于“管理”。

为什么还要搞出一个“管控”来?因为企业内部出现了“分化”，所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。这种“分化”体现在集团企业中出现了相对独立的成员单位——子公司(事业部)，这里的关键词是“相对独立”，导致职能单元与相对独立的成员单位之间，以及这些相对独立的成员单位相互之间的关系开始变得暧昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何处理这些矛盾，就诞生了“管控”这一理念。这一理念属于中国企业特色，西方管理学中没有这个专有名词，当企业从单体发展成为集团时，子公司(事业部)出现，并且随着规模扩张，不断增多，中国传统集权文化的惯性让企业经营者们开始对“分化”产生了忧虑，当忧虑越来越大时，“管控”就会变得越来越重要。

无论集团管理还是集团管控，都是处理成员单位之间的关系，目的是为了提升集团企业价值创造能力，实现集团整体价值最大化，任何成员单位的单独表现都不是集团管控的最终目标。

集团管控模式

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)(也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似)。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。