作者简介

拉姆·查兰（Ram Charan）《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》作者，在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。查兰在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。

作品简介

领导能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。

作品序言

读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。 我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。

权威评论

只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。

——约翰·普雷斯科特，澳大利亚最大的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长

本书增加的内容，是基于全球众多世界50HD强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。

——汤姆－弗拉纳根，AppliedInsightConsulting，Inc．首席执行官

领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。

——阿比－克诺查韦斯，全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁

核心内容

在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。

然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。

领导梯队模型的四个关键问题

1．企业发现和培养领导人才面临什么困难？

当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：

（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。

（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。

（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。

（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。

这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。因此，能够协调、管理全球和当地业务的领导者需求增大。最为重要的是，许多企业的负责人没有把领导人才培养作为企业战略的重要组成部分，企业内缺乏有效的领导人才培养机制，造成内部领导者不足。对此，企业需要寻找外部领导人才，由于市场上领导人才普遍缺乏，这就造成企业的两难局面。既然新经济、全球化和企业发展都需要更多的高绩效领导者，而外部及内部市场供给均不足，怎么办？这意味着需要寻找一种可行的方法来保证越来越多的人能够为胜任各层级的领导岗位做好准备。

2．怎样在企业构建领导梯队？

这里要明确一个概念：潜能。潜能是员工在未来能够胜任某种工作的能力。这种未来的工作潜能源自个人累积的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及对解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。随着员工经验的增加，全球化的发展机会，以及互联网的学习，员工能在职业生涯中不断地提高自己的潜能，重塑自我。因此，为了充分利用这种潜能，辨别关键领导层级的真实工作要求、晋升条件，将个人潜能与各领导层级的要求相匹配，就是作者在本书中要描述的领导梯队的构建方式。

3．什么是领导梯队模型？

作者通过调查研究发现，大型的、分权管理的企业领导者通常包括六个职业发展阶段或者六次领导力的转型：

领导梯队

这就是作者构建的“领导梯队模型”，它是由数条上升折线构成的图形，每一个转折点都代表领导职位的变化以及新的领导力要求。领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：

（1）领导技能：胜任新职务所需要的新能力。

（2）时间管理能力：新的时间分配结构，决定如何工作。

（3）工作理念：信念和价值非常重要，让工作聚焦。

4．理解并应用领导梯队模型有什么要求？

要理解并应用好领导梯队模型，保证领导梯队的完整和持续运行，需做好以下准备：

第一，必须了解每个领导力发展阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念的具体要求，了解各个阶段容易产生的问题，以及帮助领导者转变的方法。这将在下面的专题一至八中详细介绍。

第二，掌握一些工具和技术，帮助企业诊断领导梯队中的问题，创建培养计划，提高领导者绩效，让领导梯队模型能真正解决企业领导力方面的问题。这将在下面的专题九至十四中详细描述。

第三，从思想上做好准备，不能机械地照搬领导梯队模型。各个企业的发展状态以及领导者的角色和责任各有不同，也随着时代在发生新的变化。因此，运用领导梯队模型的理念，合理地取舍，才能让领导梯队模型有效地服务于企业。

一、领导力发展的六个阶段：

本部分作者概括地介绍了领导力发展的六个阶段在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的具体要求，让各位亲首先对领导梯队模型有一个全面、整体的认识。

（一）领导力发展六个阶段的具体要求

（1）个人贡献者（管理自我）

要求：按时完成任务；提升专业能力；重视工作价值观包括公司文化和职业标准；有效地与他人合作。

（2）第一阶段：一线经理（管理他人）

①领导技能：界定工作职责，合理分配工作；辅导并激励下属，提高下属的胜任力；建立良好的人际关系。

②时间管理能力：将更多的时间放到管理上面，帮助他人完成任务。

③工作理念：重视管理工作，而不是凡事亲力亲为；带队伍做事，通过他人完成任务而获得成功。

（3）第二阶段：部门总监（管理经理人员）

①领导技能：选拔和培养一线经理；正确评价和调整一线经理；合理分配各部门工作，合理配置各部门资源；全局思维，打破部门边界，有效协作。

②时间管理能力：主要精力用在管理工作上。

③工作理念：管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益。

（4）第三阶段：事业部副总经理（管理职能部门）

①领导技能：具有长期思维，擅长制定职能长期战略；掌握新的沟通技巧；管理自己专业以外的其他工作；推动主管部门获得持续发展的竞争优势；重视与其他部门合作。

②时间管理能力：花时间学习本专业以外的知识。

③工作理念：重视陌生领域、未知领域的学习；全局意识，长远思考。

（5）第四阶段：事业部总经理（管理事业部）

①领导技能：兼顾长远目标与近期目标的平衡；管理好错综复杂的问题；评估与协调不同部门的工作，整合各方面人员协同工作；学会重视支持性部门的工作。

②时间管理能力：花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标。

③工作理念：从赢利与长远的角度考虑问题；从整体业务的角度考虑问题；重视所有部门的作用。

（6）第五阶段：集团高管（管理业务群组）

①领导技能：评估和管理核心能力与资源，平衡业务部门与公司整体间的利益关系；评估业务的投资组合策略；管理和培养事业部总经理；发现和管理新的领域。

②时间管理能力：花大量时间和事业部班子成员沟通；花时间学习新领域，规划新业务。

③工作理念：关注他人的成功，间接获得成功；重视管理和培养事业部总经理；培养开放与学习的思维。

（7）第六阶段：首席执行官（管理全集团）

①领导技能：善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展；设定公司发展的方向；培育公司的软实力，激发全体员工的潜能；确保执行到位；管理全球化背景下的公司。

②时间管理能力：不能忙于外部应酬而忽视内部管理；要在公司软实力建设方面投入时间。

③工作理念：耐心接受循序渐进的变革和转型，学会享受可持续发展的成就感；重视与董事会的密切沟通和协作；善于倾听各利益攸关方的意见。

（二）其他关于领导梯队模型的问题

（1）领导梯队模型不仅能在大型公司应用，也对几十人的小公司有效，甚至对各个国家、各种类型的企业都适用。只是，需要应用其核心原则和理念，根据企业的情况对领导梯队模型进行变通和修改，可能是六个阶段，也可能是四个阶段，同时区分好对应阶段的领导力标准。下面是一个小公司建立的三阶段领导梯队模型并依靠此模型实现成功转型的例子。

（2）领导梯队模型最初是针对业务部门管理人员晋升设计的，对于一些从事非管理工作的技术型人才、专家型人才并不适合，比如律师、财务专家、软件工程师等，但可借用此思路来建设技术或专家型人才的职业发展通道。

（3）“多领导综合征”。一些企业会将领导角色作为奖励优秀个人贡献者的一种方式，导致企业领导职位过多，但领导力不足。领导梯队模型可以让企业发现存在的问题。

二、第一阶段

（一）从管理自我到管理他人

1．初任经理会遇到什么问题？

新员工最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求是专业化和职业化。当他们能有效合作、技术熟练、出色地完成业绩时，就会被提升到一线经理岗位。这时，遇到的主要问题如下：

（1）难以放弃曾经使自己赢得管理岗位的、自己擅长的专业工作给他人去做，总想以此在新岗位上再建立个人的权威。

（2）难以通过管理下属和团队去获得成功，总因自己擅长某项工作而习惯直接插手下属的工作，对下属工作方法不满意时会亲自去做。

（3）依靠发号施令、封闭消息和独断专行来建立领导权威，安排下属工作，而员工希望获得信息、参与决策过程和工作方式的自由度，双方矛盾突出。

（4）当下属提出问题时，把它看成是障碍，不会辅导下属学习正确做事的方法。

（5）不会鼓励下属的成功，也不会与下属分享自己的成功。

（6）不知道如何了解和满足员工职业发展的需求和期望，缺乏必要的处理人际关系的经验，难以激发员工士气。

2．对初任经理有哪些新的领导技能要求？

对于上述问题，初任经理需要更清晰地了解第一层级领导工作的特点和关键能力要求，才能做好转型的准备。在领导技能上：

（1）界定工作职责，合理分配工作任务。重视和上下级甚至内外部客户的深入沟通，梳理和设计好部门的工作，了解每个下属的特长并合理分配工作职责和任务。

（2）辅导并激励下属，提高下属的胜任力。密切关注和监督员工工作进展，及时发现问题并辅导员工解决问题，给予必要的资源支持和鼓励，适时反馈，帮助员工成长。

（3）亲和力作为一项必要的领导力需要特别重视，从情感和行动上让下属感到亲近。

（4）建立良好的人际关系。个人贡献者的工作通常可独立进行，但管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立开放的沟通渠道和相互信任的关系。特别是建立与三类人的合作关系：

①对上司：换位思考，能够理解上司的管理视角。良好的关系可以帮助自己获得上司的资源、信息支持。

②对直接下属：以正直诚实为基础，建立相互尊重、相互支持的互惠共赢关系。

③对供应商、客户和其他相关人员：建立双赢的关系，帮助自己开阔视野和思路。

在时间管理能力上，初任经理应该将更多的时间放到管理上面。工作理念的转变是初任经理面临的最大挑战。他们不愿意改变过去的工作方式，将注意力放在过去的专业技能上，就可能忽略工作理念的转变。即岗位是经理，思维却是业务员。他们必须认识到，应该从事必躬亲，转变为带领他人完成任务。

3．怎么帮助初任经理成功转型？

方法一，培训。提供必要的培训让初任经理了解新岗位在领导技能、时间管理能力，特别是工作理念上的要求，学会招聘、授权、团队建设、工作设计等方法。

方法二，监督与评估。及时了解和评估初任经理的工作状态，发现他们遇到的问题和困难。这里有三种评估方式：

（1）观察：观察初任经理与下属的沟通，评估其是否具备相应的领导技能。

（2）抽样调查：通过360度评估、员工调查等，了解其他人对初任经理的评价。

（3）差距分析：询问初任经理对自身的评价，并与观察、抽样调研的结果进行对比，了解差距。

方法三，反馈与辅导。定期向初任经理提供反馈和教练辅导，帮助其解决困难。这是解决初任经理领导力发展障碍，加速其转型的必要行动。几种有效的办法如下：

（1）教练辅导和反馈。直接给予问题解决的建议，亲自辅导管理方法，上司对初任经理这种一对一的辅导和反馈可以强化其能力的提升，无可替代。

（2）向同事学习。组织经理们相互交流经验，探讨共同关注的问题，或者组织经理们向公司标杆学习。

（3）会议、读书和旅行。让初任经理定期在会议上总结自己的收获，可以加深对自己转型的认知；指定学习的书籍和文章可以帮助其调整自我；与上司一起旅行可以更轻松地与上司沟通自己面临的问题。

（4）工作调整。对不具备领导潜质或还没准备好胜任领导岗位的，需及时调整到员工岗位继续锻炼，继续发挥其专业优势。

4．谁是初任经理成功转型的责任人？

初任经理的上级是其实现成功转型的直接责任人，上级需要学会如何指导初任经理实现转型。因此，企业需要对其上级进行相应的培训。

5．几项提醒

（1）一线经理指的是所管理的业务直接促进公司产品或服务的开发、运营和销售的人，如工厂领班、销售经理、软件开发项目经理、工程部经理等。

（2）如果下属人数较少，管理幅度太小，大多数时间还在技术工作或专业性工作上，则不能算真正的一线经理，只是在“管理自我”的最高阶段。

（3）在提拔一线经理之前，最好先考察或评估其是否有从事管理工作的能力和意愿。不要因为提拔了一个“失败的销售经理”而失去一名“卓越的销售员”。

（4）一线经理是未来公司各级领导者的摇篮，是领导梯队的源头，对其培养需要特别重视。最好每年对初任经理进行一次盘点和评估，确保精干高效。

三、第二阶段

从管理他人到管理经理人员

1．部门总监会遇到什么问题？

从管理他人到管理经理人员就是从一线经理到部门总监，这两个层级在领导力上有很大的区别，但一般企业包括部门总监自己都没意识到。在这个阶段难以实现领导力转型主要是以下五个方面的核心技能出了问题：

（1）授权：如果一个部门总监有7个直接汇报的一线经理和70名员工，那么授权不足，过多地跨越一线经理向员工直接布置工作，会大大增加自己的工作量且打击一线经理的激情；如果授权方式不当，如没有问责机制等，也会产生很大的负面影响。

（2）绩效管理：因与一线经理沟通不足，缺乏反馈，让一线经理缺乏明确的工作目标。

（3）人才选拔：喜欢选“自己人”（朋友、过去的下属、和自己风格相似的人）做下属，而不是真正能胜任岗位的人，阻碍了领导梯队的畅通发展，也难以给工作带来新的视野和理念。

（4）团队建设：不能把下属聚集成为一个团队，发挥团队的共享与协同能力。

（5）思想高度：仅把自己当成一线经理去完成任务，缺乏辅导和教练一线经理的意识，也缺乏对公司战略和文化方面的关注。

2．部门总监有哪些领导力要求？

（1）选拔和培养有能力的一线经理。正确评价个人贡献者向管理职能发展的意愿、潜能，选择有胜任能力者而不是“自己人”担任一线经理，是部门总监面临的一项新工作。同时，部门总监需要合理利用手中权限，激励和指导下属的成长。总监需要投入大量的时间去学习如何有效选拔和培养经理人员。

（2）正确评价和调整一线经理。评价个人贡献者一般是业绩，但评价一线经理通常包括决策的质量、绩效反馈的频率和质量、与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力等，比评价个人贡献者难很多。总监需要学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价方法并学会适时地进行人员调整。

（3）合理配置各部门资源。包括资金调拨、技术资源配置、人员配置等。这是一项新工作，需要通过大量的实践去掌握。

（4）有效协调部门间的工作。打破部门边界，既是工作理念问题也是工作流程问题。部门总监需要在一线经理及员工中灌输平等协作的理念，促进信息的畅通。同时，引导和监督自己部门和其他部门之间的协作，帮助实现跨部门的有效协同，加速工作效率，促进公司业务目标的达成。

3．怎么帮助部门总监实现转型？

首先，让部门总监意识到管理员工与管理经理人员之间的差别。最好是其上司将这个层级要求的领导技能、时间管理能力、工作理念向部门总监传达清楚。其次，将这些要求转化为明确的绩效考核目标，对部门总监进行考核。指标包括：工作效率提高的程度、工作质量提高的幅度、教练辅导的频率和效果、培养一线经理的人数、新任一线经理的成功率、团队合作等。其中，最重要的是培养一线经理和教练辅导。最后，培养部门总监的全局战略思维，在这个快速变化和不确定的时代至关重要。大局观缺失，很可能成为变革的阻碍力量。例如，通用电气前任CEO杰克·韦尔奇在开始推行其变革计划时，就受到被称为“混凝土层”的部门总监层的抵制。于是，公司实施了一项“卓越管理者”培训项目，不仅用于提升受训者的领导技能，同时，也通过解释公司变革的文化和背景，帮助受训者理解公司战略，消除他们对变革的错误认识和抵触情绪，提升了他们的积极性。

4．几项提醒

（1）在一些跨地域或大规模的公司，“管理经理人员”这个职位可能不止一个层级。其中，较低层级管理的是一线经理，较高层级管理的是低层级的“管理经理人员”，这两个层级的衡量标准应该一样。

（2）不要让部门总监成为“混凝土层”。有的企业部门总监既不参与公司战略制定，也不亲自做一线工作，因此，他们可能忽略将高层战略传递给基层员工，以及将基层员工的表现和意见反馈给战略制定者，成为“混凝土层”。

四、第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

从管理经理人员到管理职能部门，就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），通常会管理多个领域的工作，直接向事业部总经理负责，成为企业高管成员或班子成员，这是一个很大的晋升。领导力成熟度是描述这个阶段领导力要求的一个总体概念。领导力成熟或不成熟很难鉴定，但可以通过一定的信号或症状去评价和辨别。

1．不成熟的事业部副总经理有哪些信号或症状？

（1）无法从局部的项目操作导向转变为关注整个部门或整个企业的战略导向。缺乏将管辖范围内的职能活动与公司整体业务目标相联系的职能战略，缺乏经营业务的整体思维和长期考虑。面对评价和奖惩时，与其他职能部门主管争功推责，不能协作。经常忽视公司的职能标准、需求、政策和规划。

（2）不能重视和应对不熟悉或不感兴趣的工作。经常高估自己以前所熟悉的工作领域并提供更多的资源支持，不关注或低估管辖范围内其他自己不熟悉部门的工作价值。在调薪、奖金、预算等方面向熟悉部门倾斜，很少在不熟悉部门的问题处理和人员交流上花时间，管辖部门的人员流动率通常高于正常比率。

（3）不能有效沟通和合理授权，这是不成熟的明显特征。倾听和表达能力差，经常与亲信下属沟通，而很少与其他下属接触。不相信他人，尤其是不熟悉的部门下属。乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者，难以合理授权。有时也表现为授权过度，缺乏有效的过程或事后控制系统。

2．成熟的事业部副总经理有哪些表现？

成熟的事业部副总经理通常是具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。具体表现在制定职能战略和管理整个职能部门上。

（1）制定职能战略

①具有长期思维（3～5年）。从过去制定支持长期职能战略的年度经营计划，提升为制定与事业部长期战略时间相匹配的长期职能战略。平衡现有职能要求与未来业务目标之间的关系，这是成熟度的重要表现。

②掌握最新发展动态。掌握能够让部门保持或达到优势地位的技术、经营、专业等方面的最新进展非常必要，直接影响部门对企业竞争优势的贡献能力。如果达不到，在这个信息开放的时代很快就会落伍。

③全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标。

④重视陌生领域，将职能部门的所有领域纳入战略思考。多花时间理解职能范围内所有领域的知识，虚心学习过去不知道的知识，这样才能整合各类零星的信息，制定出有效的战略。

⑤具有在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。通过与不同的职能部门进行持续的对话，理解自己职能领域与其他职能领域的相互影响，共同支持企业整体目标的实现。

（2）管理整个职能部门

管理整个职能部门有很多具体的职责，其中最重要的是进行有效沟通。由于直接管理的下属部门增加，这些部门负责人可能在不同的区域工作，同之前岗位相比，与下属经常见面或一对一面谈的机会减少，交流更困难，因此需要更有效的沟通。同时，由于管理领域扩大，也需要经常与上下级、内外部客户沟通与交流，了解各层级、多方人员的想法，掌握足够的事实和意见再做决策。交流和沟通有很多方式，但都无法替代面对面谈话产生的情感成分。因此，掌握倾听的技能、在倾听上投入更多的时间很重要。倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。倾听也需要将谈话内容与谈话对象的经历和背景相结合，能够领会画外音，避免误解。

3．如何培养成熟的，具有战略思维和全局观的事业部副总经理？

成熟是在成功和错误中学习的结果，学习源于经验。对于正在被提升到事业部副总经理岗位的相对年轻、高绩效的管理人员，他们可以展示自己的不成熟行为，通过咨询、培训和反馈等途径从自己的错误中吸取教训。

（1）将他们安排到背景、技能、经验各不相同的其他职能部门或下属部门的一些特别项目、团队中去，完成跨职能的工作任务，与多元化的同事一起工作，有助于学习不同领域的新知识以及建立多层次、多元化的人际交流关系。

（2）战略思维能力需要通过一个更正式的过程来培养，比如通过内部或外部专门的培训课程、咨询项目等。在这个过程中，最有效的办法是将自己职能部门的实际情况与课程或项目结合起来，亲身实践。在完成任务后，要给予其评估和反馈。

（3）与其他职能部门主管进行交流，相互分享经验。

（4）制定培养进度表并定期检查。安排好制定战略、与下属沟通、参与社交网络学习等工作日程，由公司定期检查，检验他们在领导技能提升上花的时间。

（5）观察成熟度信号并提供反馈。比如观察他们是否虚心学习未知的知识，是否能与他人合作，是否能够摈弃老套的做法、经验和规则，建立更综合、更全面的理念。

4．几项提醒

（1）事业部副总经理经常会与其他职能部门主管竞争而不是合作，因为他们认为这是一个“零和游戏”，公司资源有限，他人得到的就是自己失去的。同时，他们认为因继任未决，同僚之间在竞争下一个领导岗位。这是一种错误的认识，只有公司发展越好，各部门才容易获得更多的资源。如果合作不够，就会影响公司发展，反过来影响资源分配。个人的进步与成功只有在企业成功时才更有可能实现。

（2）无论潜在的继任者有多聪明、多有抱负，只要没有做好必要的准备，都不能急于安排到这些重要的岗位，否则对企业不利。

五、第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理可能是职业生涯中最快乐的阶段，全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，对成本与收入负责，有很强的掌控权，因此成为事业部总经理将面临几个非常具有挑战性的领导力转变。

1．事业部总经理面临哪些重要转变？

（1）转变思维方式。虽然所有领导力转型都要求转变思维，但这个阶段是里程碑式的转变，也是六个阶段中最大的挑战。即需要从对部门业务目标的战术性思考，转变为从公司整体赢利能力和可持续竞争优势出发的战略性思考，具备经营思维与视角。这两种思维差别巨大，因此转变的难度很大。

（2）管理好错综复杂的问题。事业部总经理面对的范围广，多是凭个人单打独斗难以解决的复杂问题，并承担更广泛的责任，很难在较低的领导层级提前做好准备。因此，需要做好两个方面的工作：

①学习新知识（做什么，怎么做好）既需要时间也需要提前准备。因为这种学习既是线性的，也是立体的。其挑战在于需要在多元化的人员、部门和流程中同时为短期目标和长期目标建立联系。比如销售不仅要建立当前赢利客户群，还要培育未来的忠诚客户群。

②将下属职能部门主管整合成强有力的团队并领导它，运用多种治理方法去解决大量的复杂问题。

（3）学会重视所有部门。事业部总经理全面承担责任，需要从公司业务整体的角度思考问题，其中很难的一个方面是正确评估各个部门的作用。有些事业部总经理总会偏爱一些部门而忽视另一些部门，特别是偏爱业务性部门而不重视支持性部门（人力资源、财务、法律、审计等）的价值。但支持性部门往往能最先发现公司的问题并提前控制、解决，承担着“预警系统”的功能。因此，利用支持性部门来促进公司业务的顺畅运行很重要。

（4）有高度透明的心理准备。事业部总经理在各项资源上拥有很大的权限，面对各种复杂的问题，他们需要利用这种权限，通过冒险和试错来解决。因为每一项决策影响面都会很大，因此其一举一动都会受到更为强烈的关注，特别是一旦犯错，这种错误常常会被放大。

（5）迎接电子商务的挑战。互联网的发展，让事业部总经理面对很多新的挑战。比如，毛利的普遍下降；业务模式可能在一夜之间过时，公司从巨人变成矮子；权利向用户倾斜；人才计划的优先地位等。这些都要求事业部总经理在领导力上进行相应调整，对业务本质的理解也必须进行转变。

2．事业部总经理转型困难有哪些信号？

事业部总经理在领导力转型中是否遇到困难，迹象并不明显。但可以通过一些征兆去辨别。

（1）缺乏有效的表达来激励团队。没有学会从不同的角度来思考业务，没有找到适合各个职能部门的语言并以全新的、令人激动的方式来讲述它，讲明白。

（2）没有能力组建强大的团队。通常偏爱自己过去工作过的部门；不能理解和激励事业部副总经理，互不信任；亲自处理而不是依靠管理团队去解决业务问题；不能集中精力处理战略性问题等。

（3）没有掌握赚钱的技巧。难以掌握赢利的来源，可能了解赢利的要求，但很难将其转化为正确的赢利行动。这主要是缺乏对业务核心流程的理解，对业务成功的关键流程不清楚。解决此问题一方面是承认不足，虚心学习；二是授权专业的人去做。

（4）时间管理能力问题。难以从整体业务的角度来判断事情的优先顺序，不能创造短期业绩，也不能创造长期业绩。这主要是受过去思维的影响，总想做更多的事情，且事必躬亲，不能依靠团队工作。

（5）忽视“软环境”。忽视企业文化建设，不愿在这方面投入精力和资源。这主要是没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。

3．事业部总经理如何进行自我提升？

对事业部总经理来说，成功转型主要靠自我提升，上司帮助是辅助。

（1）学会用“协同三角形模型”来处理各种复杂的问题。这个三角形展示了事业部总经理的主要工作职责、需要思考的内容以及相互关系。把这些内容转化为工作计划和行动，就能解决工作中的复杂问题。

（2）让自己变得更加开放和具有灵活性。决策前，充分听取正反方和专家意见；发布决策前，可以找可信赖的同事沟通并听取意见，避免在公开场合被否定；对某些决策没有把握时坚决说不知道，给自己思考时间。

（3）不断地要求自己开拓眼界和学识，将电子商务和现有业务有效结合。

（4）上司要安排一系列会议来与事业部总经理确定“协同三角形模型”涉及的工作。其中重点是研讨如何平衡短期业绩和长期业绩的关系，帮助事业部总经理学会统筹兼顾，界定问题，并合理地分配时间和资源，提高他们平衡全局的思维能力。

（5）上司要帮助事业部总经理学会评估和协调各部门的工作。包括：帮助他们建立对关键员工的评价标准；鼓励他们投入时间与每一个部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈；帮助他们与每个部门设立目标，并将部门目标与整个公司目标结合；建议他们每次出差带一名部门经理，帮助他们更好地了解各个部门的作用。

（6）明确对事业部总经理的要求和工作目标，并定期反馈。

4．几项提醒

（1）许多事业部总经理很支持培训，但很少对下属进行一对一的教练辅导。其实，教练辅导可以帮助下属理解自己部门与事业部战略之间的关系并紧密结合起来，避免各自为政，这是公司业务持续成功的一个基础。

（2）“协同三角形模型”提供了一个围绕业务思考问题的完整框架，对各个部门的工作都有效。事业部总经理可以要求下属学习和应用这个模型。

六、第五阶段

从事业部总经理到集团高管

集团高管不再直接经营一项业务，他们的具体工作包括调动资源重振衰落的业务；培养并评价事业部总经理；设计合理的投资组合并开发新业务；分担首席执行官的部分工作等。他们不像经营业务那样能够获得短期、直接的成就感。可以说，他们的岗位要求是比较间接的、模糊的，具体职责在不同的公司有很大的不同。但是，集团高管是到首席执行官的过渡，需要在这个阶段进行培养、历练，做好到备选首席执行官的领导力转型。对于集团高管来说，工作理念的转变尤为重要，因为这是一种全新的工作理念。即集团高管的成功，依赖于他们帮助下属及其业务取得成功，尊重他人的成功是绝对必要的。这和他们过去经营业务时的业绩导向有很大的不同，成功的标准和以前不一样了。

1．如何判断集团高管的工作理念是否实现了有效地转变？

（1）集团高管能否区分不同的业务组合产生的不同结果，并做出正确的决策。集团高管的主要工作之一就是投资组合，因此需要有能力去权衡集团各项业务发展的利弊，这是一项复杂、模糊的工作。

（2）集团高管能否培养出真正的事业部总经理。集团高管主要是支持事业部总经理工作，而不是直接动手。因此，能否在幕后，通过与事业部总经理的沟通和互动，培养出合格的事业部总经理，这是很大的考验。

（3）集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略。集团高管都是从领导某一项业务的成功者晋升起来的，这可能让他们在新的领导岗位上依然过于偏重这项业务，而不是多角度地全面审视公司的总体战略。这种战略思维的要求与其他层级的领导者不同。

2．工作理念的转变如何影响领导技能和时间管理能力的转型？

（1）管理和培养事业部总经理

工作理念要求集团高管管理和培养事业部总经理，而不是亲自帮助他们管理业务，正确的培养方式有以下几种：

第一，不直接做决定，而是学会向事业部总经理提出正确的问题并评估其工作的有效性。

第二，不亲自制定业务战略规划，而是学会询问和评估事业部总经理的战略规划。通过反复的实践，不仅能评估事业部总经理是否胜任，也能提升自己的战略评价能力。

第三，不仅仅用财务结果来评价事业部总经理，而是多角度去评价他们。财务指标是最容易衡量的，但要让事业部总经理认识到其他一些才能也很重要。比如能否统筹兼顾整个供应链？比如能否协调多个部门完成共同的目标？这需要集团高管重点掌握一些辨识能力去观察和评价。

对事业部总经理的培养要求，需要集团高管投入更多的时间去与事业部班子成员沟通和交流，观察他们的业绩和动机，作出正确的判断，挑选出未来的事业部总经理。

（2）整合业务部门与公司整体之间的利益关系

业务部门在一些方面会对公司整体产生很大的影响，比如一个业务部门触犯法律，那整个公司品牌都会受损。事业部总经理很难做到将自己业务部门的利益与公司整体利益结合起来，需要集团高管的监督和强化。

第一，集团高管需要监督各业务部门遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象。这需要一些支持性部门去完成这项琐碎而繁重的监督工作。

第二，合理调拨资金。事业部总经理会关注自己的市场，向集团要资金。而集团高管在资金调拨时要准确地进行财务分析，评估投入每一项业务可能产生的风险和利益，再进行资金分配。

第三，区分业务的优先秩序来决定资源的支持力度。对整个公司有利的事并不一定对某个支持自己的业务部门有利，集团高管需要以公正无私的态度和精明的商业头脑来平衡两者之间的关系。

（3）发现和管理新的领域

在担任集团高管之前，他们大多关注的是存量业务等有形的事情。而作为集团高管，还需考虑一些暂时无形的事情，比如分析和发现一些潜在的业务机会，并对是否发展它们成为新业务做出决策，这是一项高层次的战略思维能力。特别是在当下互联网时代，电子商务是每个企业重要的商机，是否利用电子商务发展传统业务，或者直接发展新的在线业务，这些都需要集团高管投入大量的时间去学习和规划。

3．集团高管工作存在问题会出现哪些警示信号？

（1）像事业部总经理一样工作。表现为直接为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作。如果每一个层级都做着下一个层级的工作，那整个领导梯队建设就会受到阻碍。

（2）维持一种与集团公司对立的关系。表现为大部分时间花在远离总部层面的具体工作上，对总部层面的工作有负面的看法或负面情绪。如果集团高管花在总部层面的时间只有5％～10％，则说明转型出现问题。

（3）忽视新机会。如果集团高管在对公司整体业务进行研究、分析后，依然只关注现有业务，不能学习新领域的必要知识，不能识别新的问题和机会，不能发展新的业务，或者抱怨相对艰苦的工作等，这都很难实现领导力转型。

（4）放弃培养事业部总经理的机会。事业部总经理是未来集团高管的后备军，如果集团高管不能花时间与下属经常沟通，不重视对他们的培养，则说明他们没有履行好自己的职责。

4．怎样培养集团高管？

对集团高管的培养是优秀公司的重要职责，比如通用电气、花旗银行都会通过领导人才的继任计划把培养集团高管作为重点。具体培养方式如下：

（1）提供管理多元化业务的机会，有利于培养他们多角度、全局思考的思维模式。

（2）通过专家的专题培训，传授战略评价、业务组合管理和兼并收购的知识和技能。这些能帮助集团高管向下属正确地提问，评价下属提出的战略规划，评估潜在风险。

（3）通过人力资源专家的培训，获得人才评估和人才选拔的技能。这些可以帮助他们正确地评估事业部总经理的工作是否胜任，或者从事业部副总经理中选出合适的事业部总经理后备人选。

（4）首席执行官负责培养集团高管把具体业务和公司战略协同起来的能力。可以通过适当授权处理首席执行官的部分工作、经常灌输这点要求等方式实现。

（5）一个强有力的工具是建立一套评价标准去评估集团高管的表现。评价标准不仅包含财务结果指标，还要包含选拔和培养事业部总经理、区分业务的优先顺序、维护公司行业地位、对新业务进行评价和规划的能力等。

5．几项提醒

（1）集团高管的时间分配：一般情况下，教练辅导和培养人才50％，战略相关工作25％，帮助首席执行官管理集团层面的工作10％～20％，其余时间用于处理与外部其他公司以及行业之间的关系。

（2）集团高管有个难以适应的转变，即关注长期结果而不是短期利益，这使集团高管的工作缺乏短期激励。学会享受延迟满足是高管成熟的标志之一。

（3）很多企业选拔集团高管并不是把他们看成未来首席执行官的候选人，而单纯是为了分担首席执行官的管理幅度。部分企业直接从事业部总经理跨到首席执行官，这样的跨度太大。不管从哪个角度，集团高管的培养都很有价值，这是一个过渡阶段，首席执行官的一些领导力必须在这个阶段准备好。

七、第六阶段

从集团高管到首席执行官

首席执行官能获得社会广泛的认可和荣誉，但也面临巨大的失败风险。

1．首席执行官面临哪些领导力挑战？

（1）平衡短期和长期利益，实现可持续发展。首席执行官管理整个企业，面对内外部复杂多变的利益相关方，任何偏离各阶段预期的业绩都会影响首席执行官的信誉。因此，首席执行官必须投入大量时间去平衡短期目标和长期目标之间的关系，这是成功的关键。

（2）设定公司发展的方向。制定公司的战略发展方向是前期的领导力阶段都不曾涉及的工作，令人望而生畏。这与制定愿景规划不同，如果收集50家公司的愿景规划，你会发现内容高度相似。而首席执行官真正面临的难题是为公司发展制定一个明确的、具体的、可执行的战略。决策错误的代价太大，因此该工作责任重大，需要巨大的勇气。

（3）培育公司的软实力。管理好社会关系和工作环境是首席执行官的重要职责，因为通过软实力的打造可以促进硬业绩的实现。软实力建设包括：多方式、多渠道与各层级员工建立沟通关系，获得员工反馈，激励员工和释放员工潜力；发起和建立人才选拔培养的机制、流程，选拔合适的人到合适的岗位，并持续提升他们的能力等。

（4）执行到位。在这个信息高度开放的时代，行业竞争更加激烈，市场赋予了消费者更多的选择权，任何靠忽悠的战略都行不通。因此，与以前相比，首席执行官不一定是精明的战略家，但必须要有执行力将企业的战略落实到位，才能实现自己和公司的价值。这要求首席执行官必须投入更多的时间，判断公司的潜力，把好主意转化为实现公司利益最大化的工具和项目。同时，确保每个层级的工作与公司战略密切配合，上下目标一致。

（5）管理全球化背景下的公司。每个公司的发展与外界环境都是相互作用、相互影响的，特别是在全球化的背景中，更会面临许多过去不需要处理的问题，承担必要的社会责任。比如环境问题、气候问题、安全问题、健康问题等。因此，首席执行官必须具备全球化背景下的工作思维和理念。

2．首席执行官工作理念怎样转变？

首席执行官面对上述五大挑战，要顺利实现转型，必须进行工作理念的转变。

（1）耐心接受循序渐进的变革和转型，学会享受可持续发展的成就感。战略实践、文化变革、质量改善项目实施等都需要长时间才能出效果，这对于过去通过快速实现一个个业绩目标来获得成就感的领导者来说是一个巨大挑战。学会接受，沉住气，平衡长期目标和短期目标并有效执行是关键。

（2）听取董事会的意见。董事会的意见和过去领导者面对的上司、同事或客户的意见不同，董事可以从不同的视角给予首席执行官建议。　（3）善于向各利益相关方提问和倾听意见。首席执行官虽然拥有至高无上的权力，但真正的领导者是不会仅凭手中的权力驱使他人完成任务的。他们知道非职务影响力可以充分调动下属发自内心的积极性和创新性，而不是让他们被动地臣服。真正有影响力的首席执行官通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。

3．首席执行官转型困难有些什么信号？

（1）忽视运营，财务指标下滑，这是最明显的信号。他们不知道怎么将公司战略执行到位，不会检查和评估业务运营情况，不会听取各级领导者的想法，不会听取顾客的反馈等。

（2）大部分时间花在外部应酬，忽视内部管理。在参与外部活动、与各类外部团体建立关系上投入时间过多，或者不能合理地安排外部应酬和内部管理的时间，都说明工作出了问题。

（3）在软实力建设上投入时间过少。比如对选拔和培养各级领导者不感兴趣，没有建立人才选拔机制；喜欢提拔关系密切的人到重要岗位；缺乏开诚布公的沟通环境，特别是面对业绩下滑或不达标的下属，不能快速地处理等。

（4）董事会反复追问同一个问题。面对董事会提出的问题，首席执行官不能给出满意的答复，董事们就会反复提问。这说明首席执行官缺乏必要的领导力。

4．首席执行官有哪些培养措施？

首席执行官的培养可能没有具体的课程和培养模式，但可以通过多样化的经历、教练辅导和反馈、自我学习等方式做好充分的准备。

（1）保证首席执行官成功的关键之一是尽可能多地经历大多数领导力发展阶段。经历各个阶段的培养，在领导技能、工作理念、时间管理能力方面都会发生持续的影响，培养出全面的领导力。

（2）多样化的业务管理经历。最好是职业生涯早期就在公司核心业务部门的多个职位工作，经历过一次海外任职，领导过一个新兴业务部门或业务群组，振兴过一个衰落的业务，管理过一项规模庞大的业务等。

（3）管理人力资源。从事人力资源管理的经历，有助于提升他们对人力资源工作的了解和认可，在首席执行官岗位上更好地重视和开发人力资源。

（4）有机会直接接触董事会成员和华尔街分析师。不仅仅让首席执行官的候选人列席会议，更重要的是直接陈述相关业务报告，帮助他们了解投资人、华尔街分析师的期望。

（5）以开放的心态参加学习。包括各种类型的社交活动、论坛、研讨会等。

（6）找到一位好教练。这个角色可以由董事会成员来承担。

5．几项提醒

（1）即使经历过其他领导力阶段的大量准备，首席执行官要实现领导力转型也还需要一段较长的时间，这是由该职位工作的复杂性决定的。少则两年，多则3～4年。当下很多企业实行的6个月或12个月的观察适应期明显不够。

（2）培养首席执行官是一个长期和周密的过程，一些董事会仅根据几个特征去评估首席执行官是不合理的。有必要建立首席执行官选拔的标准，并建立任期内每个阶段必须实现的领导力转型目标。