职能主管的职业发展路径

    职能领导者：主要是指企业中从事财务、行政、人力资源、信息、后勤等业务支持性工作的管理人员，部分职能领导者也包含研发、市场、运营等部门的管理人员。虽然领导梯队模型主要基于业务部门管理者的晋升路径，但部分管理人员并不完全遵循这样的路径。领导梯队的一个分支就是职能领导者发展路径，这与业务领导者的发展路径相似，其中还包含职能领导者向业务领导者发展，比如集团职能主管向事业部总经理发展。下面介绍职能领导者发展路径中集团职能主管与企业职能主管两个重要的领导层。 

1．集团职能主管 

（1）有哪些领导力转型要求？



    集团职能主管不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力与工作理念方面接近事业部总经理，也包含集团高管的某些因素，当然，也有其独特的要求。
①整合不同的职能战略：将各个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，以支持整个公司业务目标的实现。这与事业部总经理整合职能战略到业务战略中的工作相似。
②培养商业思维：和事业部总经理一样，集团职能主管需要培养商业思维，从能不能做到向能不能赚钱转变。这要求他们在制定各项职能战略时，必须考虑职能战略对业务产生的影响力。
③适应矩阵式管理：事业部职能主管通常会同时向集团职能主管与事业部总经理负责，比如人员编制、奖励计划等，这就形成矩阵式管理。而集团职能主管需要培养卓越的沟通能力和公关能力来处理好与事业部总经理的关系，避免两者的工作产生冲突。
④学会管理广泛而复杂的六个关系。集团职能主管在处理下图的六个关系中，可能会产生各种争执和冲突，需要学习建立和平衡关系，以及灵活决策。这是集团职能主管一项关键能力，需要在这上面投入大量的时间。
（2）集团职能主管未尽职有哪些现象？
①讨好所有人。在面对各利益相关方提出的需求时，试图讨好所有人，不对任何人说“不”。
②过度干涉下属的工作，在应该由下属承担的工作上花了过多的时间。
③整天围绕集团高管转。虽然集团高管的很多工作需要集团职能主管提供支持或者一起完成，但这不能成为常态，集团高管不是他们服务的唯一对象。
（3）怎样培养集团职能主管？
①帮助分解复杂关系。集团高管应采用讨论会等方式与集团职能主管讨论其面对的各种复杂关系和要求，帮助他们识别哪些是自己需要亲自处理的，哪些是需要授权他人处理的。
②帮助制定工作日程。根据集团职能主管的转型要求，帮助他们制定具体的工作目标和工作计划，以此确定正确的时间分配。 

2．企业职能主管
（1）有哪些领导力转型要求？
企业职能主管向首席执行官负责，是集团职能主管的职能上司，包含企业首席财务官、首席信息官、首席人力资源官等。虽然某些技能的要求与集团高管相似，但也有其独特之处。
①以公司为重的思维。过去的职能领导者往往积极服务于某个职能，所采取的措施对这个职能的发展都是有益的。但是，从公司角度来看，可能没有必要。比如在集团内实施新的薪酬项目对人力资源管理有利，但从整个集团来说可能弊大于利。因此，高层职能领导者必须对自己的职能领域进行思考和评估，从服务公司的角度来考虑职能的工作。
②从公司的外部环境以及影响公司的要素出发思考职能的角色变化。这是企业职能主管的一项关键职责。在新经济下，市场与行业变化无常，企业职能主管的职责也要发生变化。他们应该了解职能在外部环境中的发展变化，思考怎么向企业提供职能领域的发展机会，怎么发挥职能优势支持企业获得竞争优势。
（2）企业职能主管未尽职有哪些现象？
①整天围绕首席执行官转。大部分时间用于帮助首席执行官处理问题，没有自己的客观立场去解决职能部门的问题。
②好出风头。过多地参与各种外部活动而忽视自己的本职工作。
③安于现状。由于职位诱惑力或者逃避职位中的困难，他们安于现状，害怕改变和改变带来的风险。他们经常不去学习职能领域内的新知识，不思考职能部门的发展方向，不思考职能部门怎么为公司作出贡献。
（3）怎样培养企业职能主管？
虽然首席执行官会给予一些方向，但企业职能主管更需要自我发展。
①尽早获取专家对职能部门的评估和建议，可以帮助他们在分配自己的时间、精力和资源上做出更合理的决策。
②与首席执行官及各层级的关键领导者进行沟通，获得他们的反馈，确定自己的计划和目标。
③定期深入各层级部门进行交流，直接获取一手信息。
④区别紧急事件和重要事件，平衡两者的关系，在获得解决紧急事件带来成就感的同时，更需要关注解决事关公司战略的重要事件带来的长期绩效。