哈佛大学博士拉姆·查兰是当代全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。在咨询行业的地位无人能及。他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇。过去40年，查兰博士长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。

拉姆·查兰认为判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。

拉姆·查兰先生的巨著《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了一套行之有效的国际先进的领导梯队建设模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。

每一个大公司都是从小公司发展而来，小公司的层级比较少，一般为三个阶段，也有的是4个或5个阶段，每个公司的业务模式不同，层级划分也不一样，企业要根据自己公司的业务性质和人员规模进行合理的设计。每一个经理人的职位上升都是需要从三个维度进行转换，第一个是领导技能，第二是时间管理，第三是工作理念，只要完全符合每个阶段的要求，管理人员才能胜任自己的岗位，才能跨越彼得原理和帕金森定律的诅咒。

阶段一：一线经理（管理他人）

实际上，他们往往因为自己擅长某项工作而直接去做，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自已亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

1、初任经理的三项重要工作

2、一线经理转型的三个方面

（1）界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。

（2）提高下属的胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

（3）建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。

3、一线经理转型的方法

（1）准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

（2）监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，并进行分析改进。

第一要通过观察，旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。

第二要抽样调查，通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。

第三要进行差距分析，询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，找到差距。

（3）干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

阶段二：部门总监（管理经理人员）

部门总监与一线经理在领导技能、时间管理和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们总是敷衍了事，因为部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，所以部门总监如果不能胜任工作，将会对工作质量和工作效率产生负面影响。

1、部门总监的五大错位

（1）授权问题：由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。

（2）绩效管理问题：不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。

（3）团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持。

（4）仅仅局限于完成任务的思维模式：不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题。

（5）选拔“自己人”：缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化。

2、部门总监的四大任务

（1）选拔和培养有能力的一线经理：他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才。

（2）让一线经理对管理工作负责：评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理。

（3）在部门内部配置各种资源：通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益。

（4）有效协调各部门工作：在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅的流通。

3、部门总监胜任工作的７大标准

标准1：提升或者为其他部门输送一线经理的人数。

标准2：新任一线经理的成功率。

标准3：教练辅导的频率和效果。

标准4：工作效率提高的程度。

标准5：工作质量提高的幅度。

标准6：工作中的团队合作。

标准7：在新的领域中团队合作。

在所有标准中最重要的就是培养一线经理。同时要具备全局意识，要把上层领导的意图有效的传递给下属，同时要把下属的反馈上报给战略制定者，形成正反馈。