绩效沟通是绩效管理的生命线

     绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段 企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

   在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。在现实中，经理不知道如何与下属进行绩效沟通。通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。
      实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。 我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。

（1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
    员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，主管不应该等到考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩或分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理不能起到作用的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的（点状的），而不是连续开展的（线状的），这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。
而在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通，管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。
（2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
    绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式与方法。沟通方式与方法得当，能提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情（绩效目标），还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多主管只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维方式、行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识地改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。
（3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
    英国Nimbus公司的伊恩·格慈（Ian Gotts）与理查德·帕克（Rich-ard Parker）提出了一种绩效改进的基本公式：R=IA2即Results=Initia-tives ×Adoption2（结果=措施×采纳率的平方）。这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少方案都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而是必须让员工从内心真正接受，使其态度与行为都发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。
    绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法，其中之一就是主管在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价（比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因），在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，主管在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。
    其次，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。