◎管理方格的建立

布莱克和穆顿认为，任何一个组织都有三项普遍特性：目的、人、权力。这三项普遍特性互相紧密地结合在一起，形成各种领导方式。这些领导方式具体表现为管理者对人的关心程度和对生产的关心程度。

具体来说，“对生产的关心”，根据领导者实际关心的程度，由低到高划分为9个档次，1代表最低、9代表最高。同样，“对人的关心”，则根据领导者实际关心的程度，由低到高划分为9个档次，1代表最低、9代表最高。

然后，以“对生产的关心”为横坐标，由左向右排列为1、2、3……9，以“对人的关心”为纵坐标，由下到上排列为1、2、3……9，就可以形成一个9×9的矩阵，这个矩阵共有81个方格，这就是我们要说的“管理方格”。

显然，每个方格都有一个独一无二的坐标，每个方格代表的就是一种管理方式。比如：“9，1”型管理，位于右下角，表示“对生产的关心”最大，而“对人的关心”最小，即最关心生产、最不关心职工。具体来说，表示管理者依靠行使职权来使人们服从他，集中精力于取得最大的生产量。

“1，9”型管理位于左上角，表示管理者最不关心生产、最关心人，把增进与同事和下属的良好感情放在首位。

“1，1”型管理位于左下角，表示管理者对生产和人都极不关心。

“5，5”型管理位于中心，表示管理者喜欢中间道路，倾向于维持现状。

“9，9”型管理位于右上角，表示管理者对生产和人都非常关心。

有了上面的管理方格，管理者就可以对自己的管理方式进行评价，以便更客观地了解自己和他人。

“9，1”：任务型

这类管理者总是希望强有力地控制下属，力图证明自己在各方面都很精通，不为任何人和事物所屈服。可见，他们把意志力放在首要地位，从而确保自己做出的决定不可动摇。

这类管理者这样看待自己的责任：计划方面，通过生产定额来制定计划，并用详细规划去完成它；组织方面，指定和指示下属做什么，怎么做，什么时候做，同谁一起做；指挥方面，频繁地了解正在进行着的工作，以保证下属能按指示办事；控制方面，坚持按规定的进度完成任务，如果发现偏差，就要批评和追究责任，强制实行改正行动；在人事安排上，重用工作能力强的人。

显然，这类管理者会引起人们的不满。尽管如此，他们依然认为，这样做是合理的，哪怕是得罪人。对这样的管理者，下属的反应是多种多样的，有的人感到很自然，但多数人感到了压力，并以消极抵制、回击等方式表现出来。

“1，9”：乡村俱乐部型

这类管理者认为下属的态度和感情是最为重要的，当上下级关系表现为可接受时，他们在感情上会感到有保障。由于期望获得下属的爱戴，这类管理者对下属的每个想法都很在意，他们希望在下属的心目中被认为是关心下属的、善意的，以及对下属的愿望和欲望是优先考虑的。

这类管理者这样看待自己的责任：计划方面，提出任务并委婉地表示相信下属知道该怎么做并一定能做好；组织方面，下属知道怎么办和如何协调，如果下属需要指点迷津，他们乐于提供帮助；指导方面，经常约请和鼓励下属来串门，任何事情都可以向他们咨询；控制方面，既然下属愿意尽自己的力量，就没有必要去检查事情弄得怎么样，而是把工作重点放在如何为下属的每次成功表示祝贺；人事方面，设法保证下属能从事他们最想做的工作。

这类管理者也会引来下属的各种反应。有人会感到安全，认为在一个温暖及友好的环境中有保障；有人则感到窒息，认为这里像死水一潭。

“1，1”：贫乏型

这类管理者总是想保住自己的职位和资历，而不做有益于同事或组织的事情。他们所求不多，但所给亦甚微。有时会感到厌烦，行为上放任自流和无精打采，但只要还能维持现状，就算自认为是滥竽充数，他们也不愿做出任何调整。从消极方面看，他们的动机兴许只是“抓住不放”，以免失去现有的地位。当事情发生时，这类管理者也总是在场，但由于很低调，因此很少被关注，既不树敌，也不被动，以免他们的不作为引起别人过分不满。

这类管理者这样看待自己的责任：计划方面，提出广泛的任务，尽可能不对目标或进度作硬性规定；组织方面，过于信任下属，认为即便自己不管，下属也能完成好任务；指导方面，主要是上传下达，而且尽量把消息传达得简单直接；控制方面，对出现的问题，喜欢逐个慢慢解决，但不采取什么当场行动，因为下属喜欢这样；人事方面，来了新人，无论是谁，自己都不能拒绝。

这类管理者避免干预他人，不是因为他人需要有自主的机会，而是为了让自己少受牵连。他们的态度是，为了不致丢掉职位，可以不择手段。他们就像一道浮光掠影，对组织没有留下深刻的个人痕迹，组织也不会在他心中留下什么印象。这类管理者的下属中，有的人可能拼命干，有的人则可能不知不觉地与他们合流，也有的人可能为了逃避不可忍受的境况而离职。

“5，5”：中庸之道型

这类管理者在前进路上总是与他人保持步调一致，而绝不出头。他们做事的标准是“不超越别人”，因为怕“枪打出头鸟”。他们不是用命令或指导的方式促使工作的完成，而是通过激励和沟通的方式去促使其完成。为了减少使用强制性命令的可能，他们采取恳求和说服的方法，使人们愿意去工作。

这类管理者在对待首创精神时，宁肯依赖传统、过去的实践或别人的判断，也不敢越雷池一步，除非别人指出了新的方向或可以安全通过的道路。当大多数想法不能解决问题而传统做法又不受欢迎，或以不同方法处理问题可能会使冲突升级时，他们会以折中或缩小分歧等办法进行调解和妥协。

“9，9”：团队型

这类管理者认为，在组织的生产目标和下属的事业目标之间有内在联系，因此对仅根据自己的信念来制定决策不感兴趣，他们会听取并力求找出与其不同的意见、看法或观念。他们感兴趣的是找到最佳方法。他们是首创行动的发号员，同时也会坚持到底。

这类管理者很可能有明确的信念，即使在他们改变自己的想法以响应更周密的意见时也是这样。当出现冲突时，他们会设法分析冲突产生的原因，并从根子上彻底解决。他们很少发脾气，幽默而恰到好处，即使在感到烦恼时也是如此。

这类管理者能够敏锐地为有效成果而行动，保持连续性而又能寻找富有革新精神的解决方法，以应对随时可能出现的突发情况。人们往往这样来描述他们：“他们既是一个有原则的人，也是一个总为下属考虑的人”。

除了以上5种基本类型外，还可以找出另外76种管理类型，这些不同类型的管理者的特点，介于上述5种之间。

成为“9，9”型显然，最好的管理方式是“9，9”型。但是，管理者要从其他一种管理类型转变到“9，9”型来，至少需要五项要素：

一是学习理论。学习管理方格理论，能为每个管理人员提供认识各种可供选择的管理方式的框架。

二是调整价值观。当管理人员发现他们一向认为好的管理应该由什么构成和从最可取到不足取的标准加以评价时，就可能建立一套最好的管理方法。

三是克服自欺心理。有些管理人员也认可“9，9”型管理，总认为自己完全是按照“9，9”型管理在做，而实际上相差甚远。

四是承认差距。在认识到自己不大可能做到“9，9”型管理时，就能看到自己所用的方式与想成为一个真正优秀的管理人员之间的差距。

五是获得社会支持。一个管理人员在由过去的管理习惯向“9，9”型管理转变时，应该有同事们积极和明确的支持。

◎管理方格的运用

要想建立高效率、能适应未来需求的组织，就需要一种积极、开放的心态和企业文化引入方格理论。引入方格理论，应包含以下六个阶段：

阶段一：学习与实习。初始阶段，组织内每一个人都要学习方格理论，并用它来评价个人的管理风格。

阶段二：班组建设。消除陈旧的传统、先例和经验，建立全新的团队文化，树立优秀目标，增强个人在职位行为中的客观性。

阶段三：群体关系的协调。利用系统性构架来分析群体人际协调问题，解决群体间的矛盾和对抗。

阶段四：设计理想的战略组织模型。确定最低限度的和最优化的公司财务目标，用明确的术语描述未来的经营活动的性状和特征，给所要打入的市场范围和特征用业务术语下定义，创造一种使经营活动一体化以达到协力效果的组织结构，初步拟定能够指导未来经营决策的基本政策。

阶段五：贯彻开发。研究并指出目前与理想的营运方法间的差距，明确企业中有哪些部分是健全的、哪些部分需改进、哪些部分应撤销，设计由实际向理想模型转变的贯彻步骤，并确保在转变过程中使企业的运转保持正常。

阶段六：巩固成果。评估每个阶段的转变成果，以确保整个转变过程能按计划进行；识别在贯彻过程中可能出现的未预料的缺陷并采取纠正行动。同时要关注可能对转变过程带来巨大影响的外部因素，如原料价格、工资差别等。

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