“激励一保健理论”是美国心理学家赫茨伯格提出的。他认为，人们通常认为起激励作用的因素，实际包含两类：一类只起保健作用，另一类起真正的激励作用。保健因素只能改善员工的工作条件和环境，不能激发他们的工作热情；激励因素蕴含于工作之中，能够满足员工的成长需要，形成内在驱动力。即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响职工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。
       目前，激励在公司人力资源管理中并没有得到正确和全面的认识。许多公司在调动职工积极性激励职工进取精神方面，简单采取了增加工资、奖金、福利等办法和手段。根据双要素理论，这种货币激励的保健因素虽然满足了职工的需要，但却不能激励职工工作的积极性。如果管理者丝毫没考虑到内在的激励因素，单纯的保健因素甚至会引起员工的反感。
       首先，公司设计要重视保健因素的作用。保健因素如果没有到位，就会使职工不满意,形成负激励，这样就会压抑职工的积极性。同时保健因素对许多职工甚至大多数职工来说,仍然起着重要的激励作用。对于保健因素，只有使用得当,才能发挥有效激励作用。如果搞平均主义的奖酬制度,同样也会扼杀职工的积极性。只有使职工的工作绩效和报酬统一起来,形成合理的预期,才能起到激励作用。
       其次，要重视工作绩效本身的激励因素。激励因素是能促使职工成长和自我实现的因素,在工作中,要使职工在工作中获得成就感,对职工的工作成就要及时给予肯定和赞赏，让职工承担更多的责任，根据职工的能力增加工作的挑战性。并根据其能力的发展使之有升迁的机会等，这些方面做得好，会使具有成长要求的职工全身心地投人，唤起巨大的工作热情和创造性潜能。工的逆反心理。
       激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。
即工作满意的对立面不是工作不满意，而是没有工作满意感；工作不满意的对立面不是工作满意，而是对工作安于现状。
       在很多情形下，管理者会发现有些因素同时具备双因素的特征，比如一些福利待遇、学习培训、物质报酬等，出现这种情况的时候，我们建议尽可能地让激励因素发挥更大的作用。千万不要让激励因素降为保健因素，而是要想办法让保健因素变为激励因素。
比如一家公司原来打算40%的职工提高薪水10%，后来他们调整了方案，让80%的职工提高薪水5%，这样一来，工资的成本并没有改变，但是工作情绪有了巨大的差别，前一个方案因为只有40%的职工提高薪水，工资是保健因素，结果导致60%的职工不满，而那40%的职工只是降低不满并没有满足感；后一个方案80%的职工虽然没有满足感但是也没有不满，不满的职工只有20%，整体的工作状态提升了一大截。

       除此之外，企业还可以考虑自助式福利，又称为“弹性福利”或“柔性福利”，是指员工可以从企业提供的各种福利项目菜单中，自由选择其所需要的福利。它一般由企业根据每个员工的薪水层次，设立相应金额的福利账户，每一时期拨入一定的金额，并列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。这种福利制度，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品。其激励性往往体现在三个方面：福利点数往往和员工的薪资层次及绩效挂钩，所以通过自助式福利计划可以激励员工为获得相应的福利点数而努力工作并提高工作绩效；在实际工作中福利的发放形式也会起到激励作用，由于自助式福利计划恰当的提供了员工所需要的东西，很好的满足了员工个性化的需求，体现了企业的人文关怀精神，提高了企业的凝聚力，增强了员工的归属感，可以进一步的激发员工的工作动力和活力，从而起到激励作用；由于自助式福利计划中的各个项目不是所有员工共享的，具有一定的层次性、差异性和特殊性，企业可以通过这一“软福利”，吸引和激励优秀员工为企业发挥作用。

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