你的企业迟早会走到一个战略转折点，企业的根基瞬间发生剧变，技术、规则、竞争环境、行业形态……一切的一切都变了。如果放任自流，战略转折点的破坏力足以葬送一家“好好的”企业。然而，战略转折点并不总是通向灾难，一些企业可能会利用这个时机跃升至新的高度——如果管理者能够敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动的话。

这本书的作者是英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫。担任英特尔首席执行官的11年间，安迪·格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。最凶险的一次是20世纪80年代中期，日本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔最终不得不退出内存芯片的生产，转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。

在本书里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。作者在书中在这本书，用他在管理英特尔多年的经验为基础，阐述了他如何带领英特尔克服重重困难，在瞬息万变的市场环境之中保持领先地位。

他认为作为管理者，最重要的责任就是防范来自其他公司的攻击，并将这种防范意识传递给员工。这种对潜在危机的偏执和极度谨慎是本书的前提。战略转折点是企业生死存亡的转折点，要知道识别和处理战略转折点是本书中的核心内容，而这是由“10倍变速因子”直接导致的。

战略转折点就是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化又可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样可能标志着没落的开端。穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是企业组织必须经历的最大磨难。

一、 风向变了

在1994年之前的26年每一天，就像作者所说，都是由英特尔自己来评定自己产品的优劣，是他们自己制定了质量标准和特殊要求，也是英特尔设计孕育了这些产品，因而英特尔拥有绝对的权利与义务来判断产品孰优孰劣。没有人会对他们的权利表示怀疑，英特尔对行业的判断通常是准确无误的。但是在1994年，作为英特尔花费巨资和时间投入的战略项目——微处理器（奔腾处理器），由于芯片上的一个微小的设计错误引起的一个小小的浮点差错，造成了英特尔在6周内损失5亿美元的局面。大约一年后格鲁夫回顾这件事，终于看到了造成这种局面的两大长期影响因素：第一个因素就是英特尔改变产品形象的企图在客户心中积累起来的特殊身份；第二因素就是英特尔巨大规模，已经成为世界最大的半导体生产厂家。在这两大因素的作用下，行业规则在变化，旧的商业规则不再适用，但当时英特尔对于应该遵守哪些规则也一无所知。从这次危机中，作者得出一些管理上的感悟：所有企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个行业。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。但通常老板则是最后一个得知真相的人，中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人，但这些中层人员却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。所以，作者强烈建议公司所有的人都必须亲自去接触变化的风向，深入那些已有的客户和未来的客户，深入基层雇员，只有这样，管理层的感觉和直觉才会迅速敏锐起来。

二、 10倍速变化

大多数的企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦，但作者认为，如果这些相关因素中的一个如果其重要性增加10倍的话，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营，这种10倍速变化的因素就是作者所说的超级竞争因素，它能够改变迅速改变一个企业和行业的战略格局。10倍速因素的出现也意味着战略转折点来临，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。既然知道战略转折点这么重要，是否可以早点发现和预判？作者认为即使在回顾往事的时候，这也不容易精确找出，因为战略转折点是不定型的，我们不能去预判。同时，作者认为有几个重要信号能帮助我们来感受转折点的出现时机：第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同；第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭；最后一个阶段就是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向。总之，面对战略转折点，关键决策人不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部实验性的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位，按照我的理解就是先在内部做试点，先做增量改革。但是，这样就考验决策人的判断力，因为这样的试点和改革是在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为决策人的指南了。好消息是，虽然是决策人的判断将决策人送入了困境，但它也能拯救决策人出来。关键在于训练决策人的直觉，使决策人能够在众多信号中把异常信号挑选出来。

在格鲁夫看来，信息技术的日新月异，让所有企业的战略几乎无法保持长青，“面临十倍速变化，要想管理企业简直难于上青天”。

在这个时候，唯一可以依赖的，甚至不是理性，而是企业家的独断力和偏执力。一旦卷入了战略转折点的急流中，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南。虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能够救你出来。

所以，只有偏执狂才能生存。

三、 他们无处不在

战略转折点是很普通的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。作者在这里列举分析了许多不同产业中的战略转折点实例，从别人痛苦的经历中吸取教训。总的来看，绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化，根据迈克尔.波特教授的竞争分析模式构架来对这些存在的10倍速变化因素做一个归纳：竞争力量的10倍速变化：比如沃尔玛超市的出现对于小镇杂货店的影响；技术上的10倍速变化：比如有声电影取代无声电影、船运业内的剧变、PC机革命；顾客作用的10倍速变化：用户远离原先的购物习惯也可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因，比如变化的汽车需求品位、用户观念的改变；供应商的10倍速变化：我们往往小看供应商，有时会因为技术上的变化或工业结构上的变化，供应商可以变得很强大；互补企业的10倍速变化：当技术变化影响到我们的业务互补企业，即我们依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对我们的业务产生深远的影响。运营规则的10倍速变化：上述影响商业竞争的几大力量主要针对的是自由市场，但在真实的商业生活中，会存在许多外部机构和政府制约的运营规则，这些规则的建立和废除同样会带来深刻的影响，比如专利药品的消亡、电信业的重构。

四、 “为什么不自己动手”

虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。格鲁夫作为亲身经历者，讲述了英特尔经历的关于存亡的战略转折点，我认为这些稀缺的宝贵经历，恰恰是一本回忆录最精华的部分。格鲁夫回顾到英特尔作为发起人，在20世纪70年代早期，英特尔当时拥有存储器芯片市场100%的份额；但到了20世纪70年代末期，这个行业中大约出现了几十家公司，互相拿出最新的技术成果，展开激烈的竞争。但英特尔仍是主要的竞争者，在当时，英特尔仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。但到了20世纪80年代，日本的存储器厂家登台了，他们凭借高质量、低价位、大批量生产的优势开始变得势不可当。在这样的冲击下，英特尔的经济损失开始恶化，急切需要一种不同的存储器战略来止住伤口的大出血。就像很多公司一样，面对这样的形势，英特尔内部不断地开会、争论，却没有达成任何协议，争论越是继续，经济损失就越大，就像格鲁夫所说，英特尔迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。格鲁夫通过倾听和分析，果断地决定放弃代表英特尔信念的存储器业务，转向微处理器市场，经过了3年时间，英特尔才走过了整个战略转折点，尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈好的成果却花费了数年时间去实现。这个过程中，格鲁夫认为最深刻的教训：是基层员工帮助英特尔实现了这一战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。在那段时间里，是中层管理者们的日常决策，为微处理器业务投入越来越多的生产资源，并不是高层管理者的战略方向所致。是生产策划人员、财务管理人员等员工，他们每日围坐于桌前商讨产品的分布问题，他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将公司的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。中层管理者们的日常工作，调整了英特尔的战略姿态，减轻了退出存储器的决定对企业造成的猛烈震撼。

五、 让混乱统治一切

一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。因为管理者也是常人，他们有感情，他们的感情和企业的兴衰息息相关。在战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实；作者认为，逃避现实的不仅是那些不称职的高层管理者，优秀的企业领导也同样会经历这种思想斗争，他们之所以优秀在于他们最终能够接受事实并迅速采取行动。除了情感问题和成功带来的惰性之外，作者认为处在战略转折点的公司犯的最多的错误就是：言行不一；作者把这种不一致称作“战略矛盾”；战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。管理者需要把企业中原有的条条框框放松一些，让他们实验不同技术、研究不同的产品、开发不同的销售渠道、争取不同的客户；这个操作命令就叫作：“让混乱统治一切”。在我看来，这样的管理思想还是基于生态系统的思维，旧有的秩序失去活力的时候就需要让新秩序寻找适宜的环境成长起来。关键时候的决策不是头脑发热的拍脑袋，其实是有规律可循的，正确方向的确定往往来自于过去长期的实验和试错积累的经验，而不是人为的提前规划设计。所以，作者认为最理想的方式是公司长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。只有这样，在后面感觉变化出现时，就会有许多实验成果来扩充管理层的锦囊妙计，公司就会有更强实力来扩大实验的范围，容纳日益严重的混乱，就更容易为公司的改组找到新的方向。

六、 乱中求治

在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要，带领企业走过战略转折点，就像在陌生的领地行军一样，没有新环境的地图，企业的规则有的没有建立，有的为所未闻。为了穿越这样的死亡之谷，作者认为第一件事就是设想出公司到达彼岸后的形象或者说愿景，回答清楚“公司是什么”和“公司不是什么”这样的问题。作者提醒在这个过程中会遇到一个很实际的问题就是，公司的每位管理者都会争先恐后地在重新定焦范围中抢占一席之地，如果公司又不得不向他们退让的话，对公司身份的定义就会流于宽泛而不切实际。对我深有启发和感悟一句话是：企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。作者对于企业资源的定义比较全面，包括生产资源（物料、设备产能等）、管理资源（管理人才）、老板的时间等；但这些改变都不是一句话那么简单，这些需要老板个人和管理团队必须放下架子，承认自己才疏识浅，开始学习新知识。如何对这些企业资源进行一个重新配置，是一个很现实的难题，因为大家都面对的是一个新环境，都是在摸索。要想穿过战略转折点，作者强调自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。自下而上的行动是从层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。但是中层管理者的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。所以需要高瞻远瞩、统领全局的高层管理者来补充，实现混乱统治一切又能反过来于乱中求治的总体目标。

七、 职业转折点

就像作者所说，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。我们的职业几乎就是我们的生意，我们自己就是自己的首席执行官。我们就像一个大公司的首席执行官一样，必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者。我们的责任就是保护我们的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。正如战略转折点标志着公司的危机点一样，一个职业转折点也是由工作环境中细微而深远的转变引起的。在应对战略转折点时也涉及许多要素。最重要的，也是最困难的——就是要警惕我们所处的环境的改变。为了应对这种战略转折点，作者建议我们要把我们个人的警报系统打开，提前进行精神消防演练以防万一。简而言之，就是对我们的职业需要多一点偏执。除此之外，成功驾驭职业转折点还取决于时间观念，宜早不宜迟，就像商业中的战略转折点一样。

八、 生命转折点

这一章是作者的勇气、智慧、理性、决断能力的最好体现，也是其个人管理思想在生活中的延伸；边读边想，如果换做是我自己的话，我会怎么做？作者在一次体检过程中发现了一项肿瘤指标异常，最后通过活检确诊是一个早期的前列腺癌，关于治疗方案有：手术、放疗、冷冻手术等几种；每一种方案都有利弊，对这种癌症的诊断和治疗在医学学术界是最具争议的话题之一。面对生命的困惑，格鲁夫开始自己调查研究，首先从阅读最原始的文献入手，总结医学论文中的数据，或将不同文章中的数据进行比较；在发现新的参考文献引起格鲁夫兴趣的时候，格鲁夫就让妻子去图书馆捎来；在过去，格鲁夫也是用这套程序来学习半导体知识的。通过阅读这些文献，使得格鲁夫摸到这个领域发展的脉搏，既包括最新的发现，又蕴含着各种矛盾和冲突，不同的医学分支——都说自己的方法是最好的。但格鲁夫从患者角度出发，认为患者的身家性命依赖于医学思想的交流，而不是这种孤芳自赏，这也是格鲁夫决定做这项跨专业的研究原因。在做这个研究的过程中，作者收获很多。作者当年研究半导体设备时，就学会把自己的结果和其他人已经发表的结果加以比较，并且对任何不同之处做出评价。但在医学领域，作者发现好像没那么回事，医生们主要关心的是发表他们自己的数据，他们通常不把自己的数据和别人的进行比较，即便是在他们自己的领域也是如此，所以作者就一直不停地做着这种比较研究。格鲁夫和采用了不同疗法的患者交谈，包括15位医生和六七个病人谈过了，得到了一些重复的信息。作者把找到的全部相关数据联系起来，很明显，有时候癌症会随着时间的流逝再度出现，不论是用哪种疗法，每一种疗法的效果差别都不会很大；它还表明，不论哪种情况的复发，其比率都是缓慢地逐年上升。通过这样的跨领域的研究和数据分析，作者得出结论，即可行的非常规治疗是存在的。作者经历的这个生命转折点让作者明白一个非常重要道理：我们要学会自己管理自己的投资，同样也应该自己管理自己的生命；做做调研研究，得出自己的结论，别把任何人的话当成圣经。

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