随着互联网，移动互联网的高速发展，人们获取信息的方式和渠道发生了重要变化，即互联网包括搜索变成了最快捷的获取信息的渠道。大量互联网企业的产生，包括前期大量的地推，不断的烧钱重点还是用户入口的导入。这个一发展我们看到互联网企业本身变成了重要的客户信息入口，互联网企业掌握了这个客户群入口转而面对下游的诸多传统企业或服务商，包括我们传统企业已有客户往往也会流失到这个互联网入口上。那显而易见，传统企业由于没有掌握用户群和入口，本身并不具备全产业链或服务链的端到端整合能力，也不具备基础的议价能力。这些企业生存往往很困难，包括原有由于信息不对称性带来的高额利润也会被压榨。大家可以看下诸多年的国美和格力大战，格力转而自建销售渠道和网络故事；也可以看看郎咸平很早谈到的6+1模式，在整个产业链整合过程中我们只能做最低附加值的事情，都是一个道理。因此在这种竞争格局和互联网发展趋势下，传统企业必须要考虑如何转型提升核心竞争力和整合资源。
传统企业内部，一个典型的问题就是原有完全依靠人口和劳动力红利的模式已经行不通，用工荒和人力成本的不断提高进一步提升了企业成本和压缩了企业已有的利润空间。要想不被淘汰必须考虑能够更加快速，高效和低成本的提供优质产品和服务。不管互联网如何发展，企业本身提供高性价比的产品始终是最重要的事情，即使你没有掌控入口，但是你和同类企业比你仍然有相应的竞争优势。那么带来的问题就是如何通过互联网+和信息技术对传统企业生产，加工和服务模式进行变革和能力提升，这个是踏实修炼内功层面。
对于传统企业由于人口红利或信息不对称性即使提供的是低附加值的产品或服务也能够生存的很好，但是随着互联网发展这个已经行不通。在信息逐步对称情况下，产品或服务如何通过信息技术和新商业模式的引入形成高附加值能力的提供往往成为一个重要问题。在互联网里面我们经常谈得最多的一个可持续盈利模式就是基础产品或服务提供往往不赢利，而是通过基础服务提供的资源和用户整合，逐步衍生了大量的高附加值服务实现了赢利，这是传统企业在转型过程中需要思考的。
变化：
互联网+时代对传统企业来说，我们面临什么样的变化和挑战呢?
第一，技术层面，如何利用互联网+的技术来帮助我们的企业重构我们的核心竞争力，这些技术包括：云计算、大数据、物联网、移动互联网、智慧城市。
最后所有应用价值实现都体现在数据的分析、数据的决策。其他方面，云计算是 帮助大数据能够快速的使用，低成本的计算，物联网、移动互联网提供数据的来
源，智慧城市也是一样。互联网可以帮助我们转型，技术只是一个工具，它最终 是要为我们的思维来服务。更重要的是传统企业拥抱互联网思维，互联网思维是：
平等、开放、协作、分享。京津冀今天这个主题也是说如何进行三方协同，如何 发挥各自的优势，共享价值，从而形成最大化的价值传递。
在互联网+的时代到底对我们的商业生态产生什么样的影响，：
一、从生产环节，互联网+对生产关系进行了重建，传统企业讲生产关系的时候更多讲供应链，讲上下游，新的互联网时代讲生态链、讲合作伙伴，我们共建一个生态圈。
二、以企业为核心的终端节点的结构，转换成一个无中心的网状合作结构。 这就是去中心化，大家都是平等的合作结构。
同时，传统设计要从设计师设计转换成用户参与的设计，小米就是一个很的 例子，米粉可以直接参与手机的设计。从生产方式来说，从规模化大生产转换成
柔性的定制化的生产，更多满足客户多元化、多样化的需求，产品交付从单个的 企业交付转换成一个虚拟的、灵活的多企业交付。工业 4.0 有一个环节，就是可
以把生产的环节更细化、更模块化，从而通过多个企业不同的模块组成快速低成 本地实现客户的需要，这就是生产环节上互联网+对我们的关系呈现。
三、在消费关系上，互联网+也带来很多新的做法，包括传统标准化的产品转换 成个性化的产品，针对我个人需要来设计。同时，从分布式的交付，不同企业交
付不同产品，转换成单个环节提供一站式的服务，这当然要通过生态链的方式来实现。包括从关注产品的质量，转换成更关注自身的体验、从生产服务的获得者 转换成生产产品和服务的设计者、以及从关注一次性的采购成本，转换成整体使
用生命周期的成本，这都是在新的互联网时代，消费关系的呈现。
四、在生产和消费之间，我们连接的方式也发生了重大的变化。以前是单向的信 息传递，现在变成了双向的参与，从我们之前很多业务靠信息不对称来寻找商业
机会，转成现在信息全面透明。从线上线下分离，不同企业的运营，面向线上线 下的合作。O2O，线上到线下，线下到线上。独立到交互，不同的物流企业交付
不同产品，转变成未来一站式交付，通过社区的门店，消费者一次性拿到他消费 的所有产品。这就是生产和消费的连接关系，新的互联网时代对生产消费以及生
产和消费的关系都进行了重建，我们企业必须适应重建，更好的适应变化，更有 效的进行交付，才能让我们的竞争力保持、提高。
传统企业在互联网+新的时代，应对变化的关键是什么?
我们认为，传统企业运营的四大转变，我们把握好这四大转变，就有机会了解我们的对手是谁，我们经营的规则是谁，以及我们如何提高我们的核心竞争力?
第一个转变是决策模式的转变。之前我们企业都是以传统的流程为中心，依 靠决策、流程为中心。在互联网时代我们需要靠客观的数据帮助我们做决策。我
们通过数据能够更好的让我们发现企业、发现我们自己，提高我们自己对企业的 洞察，我们要知道我们的成本在哪里，我们的客户在哪里。通过显微镜找到我们
增长点，通过望远镜找到大企业的运营状况，这是我们决策模式的转变，从经验、 流程转向以数据为核心。
第二，运营模式的转变。以产品为中心转换成以用户为中心，我们不再需要 标准化地打造一个非常好的产品，而是我们要了解客户到底需要什么，如何快速
的交付客户需要的东西，也许客户需要的并不是所谓的质量要求。现在大家换手 机非常频繁，如果一个用户一到两年换一个手机，我会这么关注手机的质量吗?
我可能不关注，我要关注手机能不能方便让我打开 APP 在网上购物，能不能很方 便的有一些应用。客户的需求也发生了变化，包括不同人对产品的要求也不一样。
这个时候需要以客户为中心打造我们的产品。
第三，合作模式的转变。以前合作模式都是供应链上下游的关系，在新的以 用户为核心的模式上，我们变成了一个生态链，我们谈的是客户的生活场景和生
活需求。我们卖手机，客户用手机去消费、购物，可能去餐饮、吃饭，可能去娱 乐、看电影。通过这个我们看到了生态链的机会，手机制造商能不能和餐厅、娱
乐场所共同推出客户的一揽子服务。或者推出共同的营造方式，通过生态链的合 作方式打造，更好的去满足客户的需要，从而找到更多的商机。羊毛出在猪身上，
狗来买单，也有说熊来买单，不管谁来买单，都是别人来买单。你把消费环节的利益获取从这个环节转移到生态链上其他的环节去，所以就由别人来买单，但是 你作为一个核心的组成部分，是为别人买单提供了条件。包括乐视网通过用户年
费的方式获得收益，电视不赚钱，但是背后的内容赚钱。这样客户是不是黏性更强？因为如果单纯说电视，电视有很多种，但是如果电视和内容结合在一起，我
会轻易换吗?肯定不会，客户的黏性一定会增强。
最后，组织模式的转变，传统企业有大公司病，效益低下，最核心的原因之 一就是层级太多。从员工到主管到经理、总监、总经理，一层一层的递进，效率
非常低。在新的时代，因为客户需求多样、多变，如果用传统的决策模式，决策 做下来以后，市场已经发生了很大的变化。所以要加强一线员工的信息获取能力
和决策能力，也就把企业组织架构扁平化，变成以员工为核心的组织架构。小米 的组织架构有几层?三层，七个合伙人，一个部门经理，剩下全部是工程师和员
工。每个员工每天要上网和客户互动，了解客户需求，直接迭代他的产品和服务。 他的应对非常快，每一个周有几个迭代周期，这个好处是快速了解客户需求，快 速地决策。
通过这四个转变可以让传统企业能够找到我们的竞争对手是谁，发现我们的 竞争规则，从而重组或者增强我们的核心竞争力。
