员工职业发展通道应用于人力资源体系

员工职业发展通道真正发挥作用需要做到三点：建好、用好和管好。建好员工职业发展通道是前提，是整个体系建设的第一步；用好员工职业发展通道是核心，是价值所在；管好员工职业发展通道是保障，是落地和持续的保证。

职业发展通道，可以使企业与员工实现双赢——使重要的专业型人才保留在企业，为企业创造更多价值。专业胜任素质模型，可以放大职业发展双通道的双赢价值，帮助企业锚定有利于创造高价值的那些“专业素质”与“专业技能”，进而为企业建立起“可持续的”专业能力——人才梯队

员工职业发展通道需要与人力资源其他模块进行衔接，才能够真正发挥作用。员工职业发展通道与人力资源其他模块有几个连接点：

与晋升、任用相连接。建立员工职业发展通道需要解决的一个重要问题就是解决员工的职业发展和留任，有两点需要重点关注：一是晋升的频次与通道层级级数的关系，有的公司一年晋升一次，有的两年才晋升一次。一般而言，职级越低晋升越快，职级越高则晋升越慢；二是晋升的跨度，员工获得晋升一般一年晋升一级，特别优秀的人员可以晋升两级。因此，在设定层级级数的时候，需要将员工的晋升速度与员工留任公司的时间相统一，也就是说，一名优秀员工从通道的下限走到上限所需要的时间，这个时间需要参考公司目前人员的司龄，同时要考虑好员工的价值贡献周期。

与薪酬相连接。员工职业发展双通道与薪酬结构要进行连接，宽带薪酬的薪级要与员工职业发展通道的层级相对应。首先要平衡好管理通道和专业通道之间的薪酬关系，在制度设计上，要保证专业型人才获得的薪酬与管理型人才获得的薪酬具有可比性，差距不能太大，甚至有些专业型通道的岗位薪酬要高于管理型通道的薪酬；其次要平衡好不同专业序列岗位薪酬之间的关系，同一职级之间薪酬保持在同一范围内，与宽带薪酬结构相连接。再次要平衡好不同区域之间的关系，有些企业下设多个分公司，并且分布在不同的区域，在“一个公司”的原则指导下，员工职业发展通道在全公司应保持一致，但薪酬要根据地域差异进行调整。

与梯队建设和人才结构相连接。加快人才梯队建设，需要在全通道内都进行考虑，通过员工职业发展通道，可以清晰地看到公司人才梯队的分布状况，从而有助于调整公司的人才发展策略，使公司的人才梯队建设能够支撑公司业务的发展。一般而言，人才结构呈现三种类型，金字塔型人才结构、椭圆型人才结构和倒梯形人才结构，不同的业务特点和企业处于不同发展阶段要求不同的人才结构，根据员工职业发展阶段调整不同层级的员工构成就可以对人才结构进行调整，从而形成与业务相匹配的结构形态。

企业建设员工职业发展通道，是一件工作量非常大、挑战性非常高的项目，员工职业发展通道体系要取得成功需要获得几方面力量的支持：首先是公司高层的理解和支持，高层是第一推动力，让高层充分认识到员工职业发展通道的价值，才可能获得足够的支持；其次需要得到部门负责人的支持，部门负责人是员工职业发展的最大收益者，依据通道加强对员工的晋升、任用、发展和激励进行管理，部门负责人要站在全局看待整个体系，不能仅仅从部门的角度出发；再次需要得到员工的理解和支持，员工是通道的使用者，通过通道，员工对自己的职业发展有一个清晰的认识，将自己的发展现状与通道进行比较，清楚地看到自己的优势和不足，从而找到努力和提升的方向。最后，需要专业的人力资源设计者，既要充分了解业务特点和企业文化的特性，也需要具备设计通道的专业技能。员工职业发展通道的建设不是一早一夕的事情，需要根据业务和实际情况的变化不断进行优化和完善。